Jak Żabka zmienia rynek usług i e-commerce? Obszerny wywiad z Wojciechem Krokiem, dyrektorem zarządzający Żabka Future

W jakim miejscu znajduje się obecnie polski rynek q-commerce w 2 lata po pandemii? Jak się zmienił? Ten model biznesowy okazał się chyba niezwykle trudny do skalowania?  

Q-commerce w dzisiejszym świecie stał się de facto jedną z misji na szerszym rynku e-grocery. Stał się segmentem tego rynku, na którym mamy: zakupy na ten sam dzień (tzw. same day delivery) oraz zakupy z dostawą na kolejne dni. Tym, co różni te misje między sobą, jest akcent stawiany w innym miejscu, jeżeli chodzi o kompromis pomiędzy szybkością dostawy, wygodą, szerokością asortymentu z jednej strony, a oczywiście ceną z drugiej.

… czymś, co zmieni rynek e-grocery i handel detaliczny?

Moim zdaniem q-commerce zmienił ten rynek i dalej jest istotny, uważam też, że pandemia spowodowała, że zdefiniowaliśmy na nowo to, jak robimy zakupy.      

Obecnie q-commerce, jak już wspomniałem, to jedna z misji na szerszym rynku e-grocery. Z tego, co widzimy, ona się bardzo szybko rozwija - jest relewantna, wymaga jednak delikatnych zmian w modelu biznesowym w stosunku do tego, co zakładaliśmy w poprzednich latach.

Moim zdaniem ta misja pokazuje, czym e-grocery będzie w przyszłości. Na pewno bez efektywnej technologii, sprawnej logistyki, wykorzystania skali i synergii, tak jak robimy to w tradycyjnym retailu, będzie ona trudna do skutecznego wprowadzenia. Q-commerce to po prostu misja ekspresowych zakupów. Aby ją wypełniać, wykorzystujemy synergię w ramach Grupy Żabka - czyli korzystamy z logistyki, zakupów, technologii, danych, jak również z synergii marketingowej pomiędzy biznesem a szeroko rozumianym e-grocery. To pomaga nam tworzyć ten model i rozwijać go w obiecujący sposób.

Jak z pańskiego punktu widzenia szefa projektu zmieniły się te modele na świecie? Gdzie jesteśmy dzisiaj? Czy q- commerce i idea dostaw w 15 minut umarła? Czy raczej nastąpiło zoptymalizowanie, urealnienie modelu biznesowego? 

Teza, że q-commerce umarł, w mojej ocenie jest zbyt daleko idąca. Raczej się zredefiniował, tak jak i model biznesowy, w którym działa. Q-commerce, czyli, jak wolę mówić: dostawy ekspresowe, musiały dokonać kilku zmian, żeby ten model miał rację bytu i działał w naszej rzeczywistości. Wyzwania są z dwóch stron. Pierwsze z nich to efektywność dostaw. Gdy rozpoczynał się boom na q-commerce, firmy nie miały jeszcze wszystkich możliwych rozwiązań technologicznych i optymalizacyjnych, żeby robić to z sukcesem. Z drugiej strony, obecnie      redefiniują ten model biznesowy, dążąc do zwiększania koszyków. 

Na koniec dnia chcielibyśmy mieć jak najbardziej efektywną logistykę ostatniej mili, gdzie technologia, dane, ale też czas dostawy definiują koszt dostarczenia. Jednocześnie oczywiście chcemy mieć na koszcie ostatniej mili jak najwięcej przychodów - to jest ten trade off. 

Myślę, że technologicznie te modele poszły do przodu. Pojawiły się takie rozwiązania, jak jeszcze lepszy bundling zamówień (łączenie zamówień – red.) - czyli jak składanych jest kilka zamówień na raz, to jesteśmy w stanie obsłużyć je podczas jednej dostawy. W początkach tej branży było to na bardzo niskim poziomie, a teraz jest na relatywnie wysokim. Poprawiła się gęstość zamówień, optymalizacja czasu kompletacji zamówień, przekazania do kuriera - wszystkie elementy są optymalizowane, a to przekłada się na efektywność i koszty.

Czy dostawy produktów spożywczych w 10-15 minut to przeszłość? Czy klienci ich nadal oczekują? Chcą dostać produkt natychmiast? Każda kolejna minuta daje szansę na optymalizację kosztową dostaw.

Klienci oczywiście cenią krótki czas dostaw, jednak z naszych badań wynika, że dla doświadczenia klienta to, czy dostanie produkt w 10, 15 czy 20 minut, stanowi niewielką różnicę. Firmy oczywiście nadal chcą, aby było to do 15 minut, ale przy niewielkim wydłużeniu tego czasu zadowolenie klientów pozostaje na podobnym poziomie. Dla firm ważne są: czas, praktyki operacyjne, zwiększanie koszyka sprzedaży - czyli to, ile przychodów i marży „ma kurier w przysłowiowym plecaku”. To jest właśnie trade off, w ramach którego ten model biznesowy ewoluował - w kierunku niższych kosztów, trochę większych koszyków i podejścia do czasu, bo  – trzeba to podkreślić - jest on wciąż bardzo istotny.     

W jakim punkcie przecina się dzisiaj kwestia doświadczenia zakupowego i zadowolenia klienta z efektywnością i rentownością biznesu szybkich dostaw? Jak ten obecny model będzie ewoluował? Dzisiaj możemy mówić o pewnym urealnieniu, czy wraz z rozwojem technologii i pracy nad procesami będzie skracany?

To pytanie jest o tyle skomplikowane, że optymalizacja jest wielowymiarowa. Bierzemy pod uwagę takie parametry jak cena, koszt wynikający z efektywności czy koszt związany z gęstością zamówień na danym terenie. To wszystko ze sobą współgra. W ramach usługi ekspresowej, w zakresie 15-25 minut, przy odpowiedniej: gęstości, zarządzaniu komercyjnym ceną, efektywności ostatniej mili i technologii - jesteśmy w stanie z sukcesem ten biznes rozwijać.      

Oczywiście wymaga to zmiany w cenie produktów w stosunku np. do naszej drugiej usługi, jaką jest supermarket delio, gdzie logistyka ostatniej mili wygląda inaczej. W przypadku delio mamy 1-2 godziny na dostawę od momentu złożenia zamówienia, jesteśmy więc w stanie inaczej zarządzać batchingiem zamówień. Ekonomika jest tu po prostu inna.

Mówił pan o wykorzystywaniu technologii. Jak tego typu rozwiązania podnoszą efektywność modelu biznesowego.

Jeśli chodzi o to, jak technologia pozwala budować przewagi i rentowność, to myślę, że jest bardzo wiele miejsc, w których można poprawić czy zoptymalizować procesy. Jednym z nich jest przykładowo picking - czyli wsparcie technologiczne procesów w magazynach. My np. wykorzystujemy taki model location base inventory, gdzie nasi pickerzy (pracownicy magazynów kompletujący zamówienia – red.) dokładnie wiedzą, gdzie dany towar jest na półce - myślę, że osiągamy światowe benchmarki, jeżeli chodzi o tempo pakowania i przekazywania kurierowi zamówień.

Może się pan pochwalić tymi parametrami?

Nie chciałbym zdradzać konkurencji naszych parametrów. Mogę potwierdzić, że jeżeli chodzi o ten czas, to osiągamy bardzo dobre wskaźniki w skali globalnej. Druga rzecz to wykorzystanie danych do lokalizacji naszych magazynów, do czego wykorzystujemy m.in. sztuczną inteligencję.

Jak AI i uczenie maszynowe może zmienić rynek dostaw? Na które obszary biznesu te rozwiązania będą miały największy wpływ? Jak Jush i delio wykorzystuje dzisiaj AI w swoim biznesie? 

Nie jest tajemnicą, że Żabka wykorzystuje dane do optymalnej lokalizacji sklepów. Przy lokalizacji magazynów Żabki Jush stosujemy bliźniaczy proces. To bardzo ważne, bo rozumiejąc dane o zakupach w naszej sieci tradycyjnej, jesteśmy w stanie przewidzieć, jaka mogłaby być gęstość zamówień, gdzie są klienci np. w takim mieście jak Warszawa, jak optymalnie rozlokować nasze magazyny. Dalej mamy optymalizację ostatniej mili, gdzie jest oczywiście kwestia tras dostaw, ale też rodzajów wykorzystywanych pojazdów i przypisywania ich do określonych czasów w ciągu dnia, miejsc w zależności od gęstości, czy nawet tras. Mogę też uchylić rąbka tajemnicy, że mamy oprogramowanie, które stworzyliśmy sami właśnie do optymalizacji dostaw ostatniej mili. Uwzględnia ono specyfikę rynku q-commerce i np. batching zamówień, czyli przekazywanie dwóch zamówień do jednego transportu. Tę przewagę technologiczną staramy się również budować sami, tworząc własną technologię. 

Bardzo ważne dla efektywności jest planowanie capacity, rozumianego jako ilość kurierów w danej godzinie w danym miejscu. Przy tym również wykorzystujemy sztuczną inteligencję, swoje rozwiązania, prognozowanie popytu, ile i jakich pojazdów, czyli rowerów, skuterów itp., jest w danym miejscu. Mamy swoje rozwiązanie, które przewiduje w oparciu o nasze bogate dane, gdzie i jakie capacity jest potrzebne. Wspominałem też o bandingu, który jest u nas automatyczny - jak  pojawiają się dwa zamówienia, to wiemy, dokąd musi jechać kurier i po jakim wektorze będzie się poruszał - model automatycznie wylicza opłacalność połączenia tych zamówień w jeden transport. 

Istotne jest też to, żeby budować jak największe koszyki - i tutaj ważna jest tzw. dosprzedaż (zwiększenie koszyka zakupowego – red.). W naszej aplikacji mamy kilka miejsc podczas procesu zakupowego, gdzie staramy się powiększyć ten koszyk na każdym etapie podróży klienta - dzięki technologii oraz personalizacji.

Klientów aktywizujemy na kilka sposobów. Jednym z nich są kupony, dzięki którym jesteśmy w stanie zwiększać wartość koszyka - w tradycyjnym retailu jest to trudniejsze.

Mamy także systemy do optymalizacji tak zwanego replenishmentu, czyli uzupełniania darkstore’ów. Te algorytmy są podobne do tych stosowanych w naszych tradycyjnych Żabkach. Dzięki temu ograniczamy straty produktowe.

Jaki wpływ może mieć q-commerce/usługi same day delivery na fizyczny rynek retail, na przeobrażenia klasycznego handlu detalicznego?

Nasze doświadczenia z e-grocery wpływają na nasz handel tradycyjny - jest to podejście omnichannelowe. Aplikacja  Żappka uczy nas  wielu rzeczy, które wykorzystujemy przy q-commerce – np. jak jeszcze lepiej współgrać pomiędzy aplikacją dla sklepu fizycznego, a tym, jak wchodzić w cyfrową interakcję, która wpływa na klienta robiącego zakupy w świecie fizycznym. 

Dla przykładu: w nowej odsłonie Żappki mamy strefę “Prosto z pieca” z ofertą dań gorących. Tam, poprzez interakcję w świecie cyfrowym, proponujemy klientowi różnego rodzaju oferty na lunch - i kierujemy go do kanału fizycznego. Mamy bardzo dużo nowych rozwiązań, jeżeli chodzi o kupony, o różnego rodzaju promocje w aplikacji, które - znowu - są do wykorzystania w świecie fizycznym. Zatem poprzez nasze doświadczenia z tego, jak ludzie kupują w e-grocery, w ramach      szybkich dostaw, uczymy się sporo, jak pracować na podobnych mechanizmach, ale odnosić je do zakupów w sklepie fizycznym. Myślę, że jest to dla nas największa nauka.

Na jakich polach w przyszłości będzie rozgrywać się walka o rynek i konsumenta w przypadku e-grocery, e-commerce? Co będzie kluczowe do zbudowania przewagi na tym rynku? No i jak Żabka chce wykorzystać swoje przewagi na rynku e-grocery w Polsce, w jaki sposób chce go podbić?

Mocno wierzymy w to, co obserwujemy od paru lat, że e-grocery, jako część całego handlu, będzie się rozwijać i będzie swój udział zwiększać, rośnie bowiem szybciej niż handel tradycyjny. Moim zdaniem kluczowe jest, czy od strony konsumenckiej firma jest w stanie zapewnić klientowi najlepsze doświadczenie na tym rynku. Rozumiemy przez to szerokość asortymentu, czas dostawy, kompletność dostawy, atrakcyjne ceny - to są parametry doświadczenia klienta, na które on zwraca uwagę. 

Nie mam wątpliwości, że jeżeli te warunki są spełnione, to klienci (a na pewno bardzo duża ich część) chcieliby dokonywać zakupów, które są dowożone do ich domów - bo to jest po prostu wygodniejsze. 

Rywalizacja rozegra się więc na tym obszarze, która firma będzie w stanie stworzyć najlepsze doświadczenie klienta. Wierzymy, że jesteśmy w stanie wygrać na tym rynku. Przede wszystkim jesteśmy na to gotowi technologicznie. Zarówno pod względem technologii front-end (czyli tej, którą widzi klient), jak i technologii stosowanej w naszych operacjach, jesteśmy już bardzo blisko globalnego standardu. Uważamy, że nasza przewaga bierze się właśnie z synergii z bardzo dobrze scyfryzowanym podstawowym biznesem, gdzie przewagi: logistyczne, skali i marki jesteśmy w stanie wykorzystać. Z uwagi na to wierzymy, że na tym szybko rosnącym rynku odegramy bardzo ważną rolę.

A jakie są wyzwania, scenariusze dla rynku e-grocery na rok 2025 i podstawowe kierunki rozwoju? Jak ten rynek będzie się rozwijał, w co będą inwestowały firmy? 

Wyzwaniem dla tego rynku jest wciąż dążenie do tego, żeby koszt dostawy był jak najniższy, przy wykorzystaniu technologii, a koszyki były jak najwyższe. Rynek na te usługi istnieje, tylko wymaga on, żeby parametry kosztowe czy cenowe dla klienta były spełnione. Myślę, że wszystkie firmy zabiegają o to samo: stworzenie takiego modelu biznesowego, który pozwoli na zaoferowanie      cen produktów i kosztów dostawy, jakie klient będzie w stanie zaakceptować. A to wymaga od nas ciągłej pracy nad rozwojem w obszarze technologicznym i nad efektywnością operacyjną.

Uważam, że w e-grocery potencjał jest nadal bardzo duży, jeżeli spełnimy te wymagania. Są w Europie rynki, np. rynek czeski, gdzie penetracja e-grocery jest istotnie wyższa niż w Polsce. W mojej ocenie dzieje się tak dlatego, że jest tam kilku graczy, którzy wykonali bardzo dobrą pracę nad zapewnieniem właśnie takiego modelu biznesowego. Udało im się urosnąć i zoptymalizować to równanie. Myślę, że w Polsce czeka nas jeszcze sporo pracy, natomiast moim zdaniem jesteśmy na bardzo dobrej drodze. Rok 2025 nie będzie inny - to będzie nadal  zabieganie o bardziej optymalne koszty dostarczenia. A co za tym idzie, o możliwość przygotowania jeszcze lepszej oferty dla klientów.

Synergii między Jush/delio a biznesem bazującym na sklepach fizycznych Żabka jest dużo? 

Tak, całkiem sporo. Na przykład jesteśmy w stanie, dzięki takiej synergii, utrzymywać szerszy w stosunku do konkurencji asortyment przy niższych stratach, bo mamy dobre algorytmy i bardzo dobrą logistykę grupową Żabki. Posiadamy też systemy do analizy asortymentu, które wykorzystują dane z tego, co się sprzedaje na danym obszarze w tradycyjnych sklepach oraz systemy do analizy pricingu (polityki cenowej – red.). Wykorzystujemy również synergię w ramach logistyki, czy replenishmentu (dotowarowania – red.) magazynów. Kolejny obszar dotyczy brandu - korzystamy z dużej synergii marketingowej. Rozpoznawalność marki Żabka jest wysoka, oczywiście wpływa to też na brand Żabka Jush.

Mamy też trzeci bardzo ważny element: jest to skala, przejawiająca się na przykład w takich obszarach, jak zakupy produktów, które się pokrywają pomiędzy Żabką a Żabką Jush. To wszystko pozwala nam na duży optymizm co do przyszłości naszej obecności na rynku e-grocery.

Jak szerokie wdrożenie rozwiązań opartych na sztucznej inteligenci, rozwój predykcji może wpłynąć na rynek dostaw? Czy w przyszłości firma - bazując na posiadanych danych - będzie w stanie tak przewidywać zachowania klientów, że „wyśle” zamówienie nim klient je „zamówi”?

Sztuczna inteligencja na stałe zagościła w branży e-grocery, a ten trend z pewnością będzie się intensyfikował w nadchodzących miesiącach i latach. Współczesne rozwiązania oparte na AI umożliwiają w Lite e-Commerce na przykład skuteczniejsze zarządzanie stanami magazynowymi oraz precyzyjniejsze prognozowanie zapotrzebowania na produkty od dostawców. Dzięki analizie danych, jesteśmy w stanie znacznie poprawić swoją logistykę, co przekłada się na lepszą efektywność i zadowolenie klientów.

Choć wizje wyprzedzania decyzji klienta mogą na pierwszy rzut oka wydawać się elementami filmów science fiction, w rzeczywistości technologia sztucznej inteligencji pozwala na analizowanie zachowań użytkowników. Na tej podstawie możliwe jest tworzenie spersonalizowanych ofert i promocji, które są dostosowane do indywidualnych potrzeb i preferencji klientów. To właśnie dzięki zaawansowanym algorytmom AI, które monitorują interakcje i preferencje zakupowe użytkowników, jesteśmy w stanie skutecznie przekształcać dane w konkretne rekomendacje, co w praktyce może zwiększać konwersję oraz lojalność klientów.

Przyszłość branży e-grocery wydaje się zatem niezwykle obiecująca, z szerokimi możliwościami zastosowania sztucznej inteligencji w celu jeszcze lepszego dostosowania się do dynamicznych potrzeb rynku i oczekiwań klientów.

Wróćmy na moment do koszyka. Jaki jest jego minimalny poziom, aby dostawa była rentowna? Jak wygląda aktualnie ten minimalny poziom w Żabce Jush? 

Nie zdradzamy ani poziomów koszyków, ani tego, od jakiej wysokości one są rentowne.      Natomiast mogę powiedzieć, że bardzo efektywny jest mechanizm dosprzedaży. W aplikacji widać to w kilku momentach - np. gdy przy checkoucie (finalizacja zamówienia przez klienta – red.) proponowane są produkty spersonalizowane dla danej osoby. Faktem jest oczywiście to, że im większy koszyk, tym lepsza rentowność zamówienia.

To proszę się odnieść jeszcze do gęstości. W jakich lokalizacjach ten biznes ma sens i będzie się bilansował, a gdzie nie ma co myśleć o rozwoju tego typu usług?

Duża gęstość zamówień jest na terenach, które są proporcjonalnie bardziej zurbanizowane, bardziej zamożne, mieszka tam nieco młodsza populacja - to są główne drivery (czynniki biznesowe – red.) do prowadzenia tego typu biznesu. Widzimy, że jest coraz więcej takich obszarów, na których rośnie gęstość. Są to centra dużych miast, takich jak Warszawa czy Kraków – my skupiliśmy swoje usługi e-grocery właśnie w tych dwóch miastach.

Chciałem zapytać, co stało za tym, że z siedmiu miast zeszliście do dwóch? To skutek optymalizacji projektu?

Chcieliśmy skupić się na tych obszarach, gdzie gęstość zamówień jest największa - na Warszawie i Krakowie. Uważamy, że to dobra decyzja, bo te dwa rynki rozwijają się najszybciej. Z czasem będziemy patrzeć na to, czy inne miejsca też mają potencjał, aby dalej skalować nasze usługi delio i Jush. Rozważamy wejście do kolejnych miast, analizując dokładnie każdy rynek i jego potencjał.

Jak wygląda rentowność obu projektów? Czy ten moment już jest blisko? Prezes Tomasz Blicharski sygnalizował w kwietniu 2023 r., że ten biznes miał być rentowny do końca roku? Czy się udało? Jeśli nie, to kiedy może to nastąpić?

Zgodnie z naszą polityką, nie komentujemy tematu rentowności poszczególnych biznesów. Niemniej, w ramach IPO deklarowaliśmy, że w 2024 roku nasze biznesy w ramach tzw. Digital Customer Offering, jako całość, osiągną pozytywną adjusted EBITDA (skorygowana EBITDA – red.) - i tej deklaracji się trzymamy. I tutaj muszę postawić kropkę.

W ilu lokalizacjach działają dark store’y i dark kitchen? Jak będą one rozwijane w tych miastach, w których budujecie ten biznes?

Aktualnie mamy 21 dark store’ów, w Warszawie i w Krakowie. Zapewniają nam one optymalne pokrycie obydwu miast. W dużej części dark store’ów mamy obecnie możliwość zamawiania dań gotowych. Są to dania z naszej oferty street foodowej, m.in. hot dogi, z których Żabka zasłynęła - są one przygotowywane na miejscu i dowożone do klientów w odpowiednim opakowaniu, tak żeby zachowywały świeżość i walory smakowe. 

Nie mogę się niestety podzielić szczegółami sprzedaży kategorii, ale widzimy, że jest ona      bardzo obiecująca. Dużo osób łączy ze sobą możliwość zamówienia zakupów oraz zamówienia jedzenia. Może to być alternatywa dla dowożenia posiłków - pewnie też bardziej optymalna, jeżeli chodzi o cenę. Widzimy duże zainteresowanie klientów, zwłaszcza tych z młodszych grup wiekowych. Będziemy się temu nadal przyglądać i potencjalnie rozwijać, jeżeli te trendy będą wciąż tak obiecujące.

W obszarze e-grocery Żabka uruchomiła dwa projekty Jush i Delio, pierwszy to dostawy błyskawiczne, drugi projekt oferuje klientom większe zakupy, dowożone w dłuższym terminie.

Zawsze przyświecała nam chęć zaoferowania dwóch najlepszych - z perspektywy doświadczenia klienta - usług e-grocery, jakie można sobie było na tamten moment wyobrazić. Jush to dostawy ekspresowe, spełniające misję zakupów szybkich, czasem impulsowych - generalnie zakupów, które dojeżdżają do nas szybko. 

Z drugiej strony wiemy, że e-grocery to coś więcej, niż tylko q-commerce. Analizując różne możliwości zaistnienia na rynku e-grocery, wierzyliśmy bardzo w misję same day delivery (dostarczenie tego samego dnia, w którym zostało złożone zamówienie – red.). Jako Grupa inspirujemy się często tym, co się dzieje poza granicami Polski. Patrząc na Azję czy na USA, widzimy, że misja „same day” u klienta zdobywa bardzo dużo punktów. Doszliśmy do wniosku, że na polskim rynku jest możliwość stworzenia oferty dla klientów, która jest pełniejsza niż zakupy ekspresowe – obejmującej dużo produktów, a jednocześnie pozwalającej na nieczekanie na zakupy do kolejnego dnia. I tak narodził się supermarket delio.

Taki podział usług pozwala nam na większą efektywność w kosztach ostatniej mili, bo w delio możemy jeszcze mocniej łączyć te zakupy, jeszcze bardziej optymalizować trasy. Możemy też zaoferować szerszą ofertę produktową, bo nie musimy replikować rzadkiego asortymentu w wielu magazynach. Mamy też większe pokrycie, co obniża w naturalny sposób koszt. W zamian za to, że zakupy dojeżdżają trochę wolniej, jesteśmy w stanie zaoferować nadal bardzo szybko dobry asortyment oraz lepsze ceny. I widzimy też, że dla wielu klientów jest to rozwiązanie, które akceptują. Zainteresowanie supermarketem delio rośnie, co bardzo nas cieszy.     

Jeśli chodzi o Jush, to dostarczamy zakupy ekspresowo, nawet w kwadrans. Bardzo duża część dostaw zbliża się do tego czasu. Przy delio, może to być dostawa nawet w godzinę - a na pewno tego samego dnia. Oczywiście wartość koszyków zakupowych w przypadku obu projektów      bardzo się różni, ze względu na realizowane przez nie misje zakupowe. Delio generuje znacznie większe koszyki zakupowe niż Jush, który realizuje małe zakupy ekspresowe, często „ratunkowe”.

Oczywiście obie usługi będziemy rozwijać. Jak już wspomniałem, im większy koszyk, tym zawsze lepiej dla każdej z tych usług. Zarówno w Jush,  jak i w delio będziemy dążyć do tego, żeby ilość dostępnego asortymentu była coraz większa, bo to oczywiście wpływa na koszyki. Natomiast musimy to robić w taki sposób, żeby utrzymywanie tego asortymentu w magazynach było optymalne.

Jak te projekty ewoluowały one w trakcie ostatnich kilku lat? 

Obydwa te projekty nieustannie rozwijają się asortymentowo. Od czasu, gdy zaczynaliśmy z Jush, do chwili obecnej, czyli przez prawie trzy lata, ten asortyment się potroił. Asortyment delio również uległ znacznemu powiększeniu. Tam oczywiście od początku mieliśmy wyższą bazę SKU – obecnie oferta delio liczy dwa razy więcej SKU niż asortyment Jush.

A czy będzie ewolucja w asortymencie? Mam na myśli dodawanie produktów nie tylko spożywczych, ale na przykład przemysłowych? Jak będzie wyglądało rozwijanie asortymentu w obydwu projektach?

Na pewno będziemy zwiększać asortyment z szeroko rozumianego grocery retail. Widzimy, że jeszcze jest na to miejsce, zwłaszcza w delio. Natomiast coraz więcej firm spoza obszaru grocery zgłasza się do nas proaktywnie, żeby dołączać swoje produkty do naszej oferty i dowozić je ekspresowo do klientów - aby te produkty były w naszym magazynie lub żeby odbierać je z placówek partnerów. Mamy w przygotowaniu kilka ciekawych projektów, ale jeszcze nie chciałbym ich ujawniać.

Ale czy będą to kosmetyki, leki OTC, odzież? Jakie kategorie według was byłyby interesujące?

Zgłaszają się do nas firmy z większości kategorii, ale jeszcze musimy się wstrzymać z informowaniem, z kim konkretnie będziemy w najbliższym czasie współpracować.      

To zapytam o dostawców i współpracę z nimi, ponieważ dla nich przy współpracy z tego typu projektami otwiera się dość ciekawe pole, jeśli chodzi o interakcję z konsumentem. Jak q-commerce może się przełożyć na biznes tych dostawców, na ich produkty? Czy jesteście w stanie np. testować nowości z takim producentem? I w jaki sposób będziecie mogli to przełożyć później na biznes?

Mamy klientów, którzy bardzo często są takimi „early adopters” nowości produktowych - to głównie klienci z większych ośrodków miejskich, często młodsi i „bardziej cyfrowi”. A Jush jest idealną platformą do testowania nowości. Chcemy wychodzić naprzeciw producentom i dostawcom, tworząc dla nich rozwiązania, które im w tym pomogą. 

Po pierwsze: mamy dość szybki dostęp do opinii klientów – tzw. real time feedback. Jeżeli ktoś wprowadzi produkt, może dowiedzieć się, ilu konsumentów go widziało, jaka była ich reakcja, jak wygląda kwestia dodawania tego produktu do koszyka w zależności od różnych poziomów cenowych. U nas w Lite e-Commerce takie testy są relatywnie szybkie i pozwalają producentowi zrozumieć co, dlaczego i komu się sprzedaje - bo mamy informacje o tym, kto dokładnie przez aplikację taki produkt kupuje. 

Stworzyliśmy też platformę danych, która pozwala na zrozumienie zachowań poszczególnych klientów, układanie ich w kohorty – to wartość dodana dla dostawców. Dlatego dostawcy zgłaszają się do Lite e-Commerce, żeby zrozumieć, jak ich produkty sprzedają się w różnych porach dnia, do jakich segmentów klientów trafiają. Widzimy bardzo duże zainteresowanie, żeby wprowadzać, testować nowe projekty właśnie w ramach Żabka Jush.

Czy uruchomienie jednej platformy dla Jush i Delio to sygnał, że projekty te mogą w pewnym momencie zostać połączone, a jeden z nich wygaszony? Bo obydwa dążą do zwiększania koszyków. Wiem, że różnice między nimi są w tej chwili dość duże… Ale czy obydwa te projekty są potrzebne, żeby obsługiwać różne misje konsumentów?

Wierzymy, że w ramach jednej platformy klient może mieć jeszcze lepsze doświadczenie zakupowe - czyli jak myśli o zakupach, to myśli o nas. Po wejściu na platformę ma dwie opcje - zakupy „na teraz” lub „na później”. Z naszych badań wynika, że jedna platforma jest lepsza, niż posiadanie dwóch oddzielnych aplikacji. Pozwala nam to, posiadając de facto jedną bazę klientów, jeszcze lepiej korzystać z synergii pomiędzy tymi dwiema propozycjami. Czyli wiemy, kto i w jakich przypadkach robi zakupy ekspresowe, a kiedy robione są zakupy większe. Jesteśmy w stanie tak tymi bazami klientów zarządzać, żeby klient zawsze wybierał dla siebie optymalną ścieżkę - był bardziej zadowolony i dzięki temu jeszcze częściej korzystał z obydwu usług. 

Patrząc od strony technologii – istnieje również synergia kosztowa posiadania jednej platformy. Jedna platforma daje też możliwość nawiązywania współpracy z partnerami. 

Takie rozwiązanie to bardzo dużo benefitów - przede wszystkim dla klienta, który jest w stanie w jednym miejscu załatwić swoje różne misje zakupowe. Jesteśmy zadowoleni z tej decyzji i nie mamy planu połączenia dwóch brandów w jeden. Chcemy zachować ich odrębność: Jush to zakupy ekspresowe, a delio to szerszy asortyment, więcej produktów świeżych, bardziej supermarketowe doświadczenie. W chwili obecnej udostępniamy jedną wygodną platformę z dwiema propozycjami dla klientów.

Czym jest według pana sukces na rynku e-grocery?

W biznesie sukcesem jest zawsze wzrost przychodów i osiąganie jak najlepszych zysków. A czym jest sukces dla nas? Zawsze dążymy do tego, żeby być numerem jeden pod kątem tych parametrów.

Osiągnięcie pozycji lidera wiąże się z ciągłym doskonaleniem naszej oferty, innowacyjnym podejściem, a także skutecznym wykorzystaniem technologii, które pozwalają na szybsze i bardziej efektywne realizowanie zamówień.

Które z projektów, realizowanych w ramach Żabki Future, będą kluczowe dla firmy w 2025 roku? 

Bardzo istotny dla nas jest rozwój aplikacji Żappka, za którą też odpowiada Żabka Future. Chcemy z aplikacji, która do tej pory była bardzo efektywnym programem lojalnościowym dla sklepów, uczynić centrum naszego ekosystemu convenience. Już dziś integrujemy w niej biznesy Grupy. Będziemy się starali jeszcze mocniej zintegrować je od strony technologicznej - aby klient Grupy Żabka mógł korzystać zarówno ze sklepu, który pozostaje oczywiście na pierwszym miejscu, jak i z oferty produktów ze strefy gastronomicznej, ale także z innych usług Grupy. 

Pracujemy nad tym, żeby klient mógł korzystać z jeszcze większej gamy produktów cyfrowych, które spełniają szeroko rozumianą misję convenience. Myślę, że mogę tu uchylić rąbka tajemnicy: w najbliższym czasie wprowadzimy jedną z usług z obszaru mobility do Żabki. Mobility rozumiane jako transport osób, z szerokim zasięgiem geograficznym – zostanie uruchomione w ramach naszej aplikacji. Jeżeli okaże się, że nasi klienci są skłonni skorzystać z nowych usług, będziemy pracować nad kolejnymi, aby zapewnić klientom produkty i usługi convenience rozumiane jak najszerzej, czyli wychodzące poza produkty spożywcze czy dania gotowe.

Czyli co? Wynajem aut czy raczej hulajnóg? 

Rozważamy różne środki transportu. Już niebawem będziemy mogli zdradzić więcej szczegółów. Analizujemy wiele obszarów, w których możemy rozwijać działalność, wykorzystując synergie m.in. z naszą fizyczną siecią sklepów. Nasi klienci są otwarci na nowości, dlatego postaramy się jeszcze nie raz ich zaskoczyć.